L’article « New Owners Plot Comeback for Tween Retailer Claire’s » dévoile la stratégie qu’adopte Ames Watson pour redresser une enseigne iconique mais en difficulté.
Claire’s, fondée il y a environ 64 ans, était longtemps le lieu de rendez-vous des « tweens » : percings d’oreille, collier BFF, accessoires colorés, etc.
Mais l’entreprise a accumulé les failles : magasins vieillissants, merchandising peu attractif, marketing quasi absent, et modèle économique mal ajusté, surtout face à la concurrence de la vente en ligne et à la hausse des coûts d’immobilier ou d’exploitation.
Ames Watson acquiert la chaîne pour 140 millions de dollars dans le cadre de la procédure de faillite. Environ 1 000 magasins Claire’s restent acquis, tandis qu’une centaine (quelques 300) ont été fermés pendant la procédure. Le deal comprend aussi l’achat de la propriété intellectuelle (IP) de Claire’s pour l’Amérique du Nord.
Les nouveaux dirigeants veulent d’abord remédier aux signes matériels de déclin : nettoyer les tapis violets, rénover l’apparence des magasins, améliorer les sièges du service de perçage, réduire les temps d’attente les samedis, etc. Ils envisagent aussi d’élever le niveau du produit : bijoux plus haut de gamme (titane, argent), collections exclusives, objets plus chers. Enfin, la communication joue un rôle important dans leur stratégie : partager sur les réseaux sociaux des photos « avant-après » pour montrer la transformation en temps réel, reconnecter avec la communauté de clients fidèles.
Tom Ripley : Co-fondateur (Co-Founder) d’Ames Watson. Il est aussi Président & CEO de Lids Sports Group. Lawrence Berger : Co-fondateur (Co-Founder) d’Ames Watson. Ancien Managing Director & Chief Investment Officer chez Blackstreet Capital. Il supervise les acquisitions et les transformations des entreprises du portefeuille.
Ce sont donc ces deux figures qui pilotent la reprise, avec l’ambition de redonner vie à Claire’s en s’appuyant sur leur expérience dans le redressement d’entreprises de vente au détail et marques de consommation.
Selon les sources récentes : Claire’s exploite plus de 2 300 magasins dans 17 pays en Amérique du Nord et Europe. Avant les fermetures, le groupe comptait environ 2 700 à 2 750 magasins dans 17 pays.
La stratégie de reprise mise sur plusieurs piliers : rénovation physique, montée en gamme produit, engagement communautaire, et marketing plus visible. Ces axes répondent aux faiblesses identifiées : image vieillissante, manque d’innovation, perte de contact avec les attentes des jeunes générations.
Cependant, plusieurs défis restent à relever : Coût de transformation : rénover des centaines de magasins, moderniser les fauteuils de perçage, améliorer le merchandising, cela demande des investissements lourds. Le risque est que certains coûts fixes (loyer, personnel) restent trop élevés pour rentabiliser les magasins rénovés. Compétition du numérique : même si Claire’s renoue avec les boutiques physiques, la concurrence en ligne continue de grignoter les parts de marché, surtout dans les accessoires bon marché.
Le succès dépendra aussi de l’omnicanalité : e-commerce, marketplaces, réseaux sociaux. Image de marque auprès des jeunes : il faudra renforcer non seulement le produit ou l’environnement du magasin, mais aussi la perception de la marque comme moderne, responsable, tendance — y compris en terme de durabilité, d’éthique, etc.
En conclusion, Claire’s reste une marque avec une forte place dans la culture « tween / teen » — ce que Ripley résume bien : « une entreprise troublée, pas une marque troublée ». Ames Watson semble miser sur cette puissance affective et nostalgique pour relancer le modèle. Si les réformes sont bien exécutées,
Claire’s peut retrouver une trajectoire positive. Mais il ne s’agit pas seulement de restaurer un charme passé : c’est un pari de régénération dans un monde retail qui a fortement évolué.
Pour moi Claire's est un passage obligatoire, mes petites filles raffolent des gadgets et objets proposés, seraient-elles addictes ?
C'est délicat de témoigner quand on est un profane, mais dans ce blog j'exprime en général un coup de coeur
d'après l'actualité , et le lecture de ma revue de presse internationale quotidienne
les photos et films sont prises sur le web, là aussi pour une utilisation strictement personnelle, privé
🇬🇧 English
The article “New Owners Plot Comeback for Tween Retailer Claire’s” unveils the strategy adopted by Ames Watson to revive an iconic but struggling brand.
Claire’s, founded about 64 years ago, was long the go-to place for “tweens”: ear piercings, BFF necklaces, colorful accessories, and more.
But the company accumulated weaknesses: outdated stores, uninspiring merchandising, almost non-existent marketing, and a poorly adjusted business model, especially against the rise of online sales and higher real estate and operating costs.
Ames Watson acquired the chain for $140 million during bankruptcy proceedings. Around 1,000 Claire’s stores remain, while roughly 300 were closed during the process. The deal also includes the acquisition of Claire’s intellectual property (IP) for North America.
The new leaders first want to tackle the visible signs of decline: cleaning purple carpets, renovating store appearances, improving piercing service chairs, reducing Saturday wait times, etc. They also plan to upgrade the product range: higher-end jewelry (titanium, silver), exclusive collections, more expensive items. Communication also plays a key role: sharing “before-and-after” photos on social media to showcase real-time transformation and reconnect with a loyal customer community.
Tom Ripley: Co-Founder of Ames Watson, also President & CEO of Lids Sports Group.
Lawrence Berger: Co-Founder of Ames Watson, former Managing Director & Chief Investment Officer at Blackstreet Capital. He oversees acquisitions and portfolio company transformations.
These two figures are therefore leading the revival, aiming to breathe new life into Claire’s by leveraging their experience in retail turnarounds and consumer brands.
Recent sources indicate that Claire’s operates more than 2,300 stores in 17 countries across North America and Europe. Before closures, the group had about 2,700 to 2,750 stores.
The recovery strategy is based on several pillars: physical renovation, product premiumization, community engagement, and more visible marketing. These address identified weaknesses: aging image, lack of innovation, and lost connection with younger generations.
However, challenges remain:
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Transformation costs: renovating hundreds of stores, modernizing piercing chairs, improving merchandising — all require heavy investment. Fixed costs (rent, staff) may remain too high to make renovated stores profitable.
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Digital competition: even if Claire’s revives its physical presence, online competitors continue to capture market share, especially in low-cost accessories.
Success will also depend on omnichannel strength: e-commerce, marketplaces, social media. Brand image among young consumers must improve too — not only in terms of products or store environment, but also in being seen as modern, responsible, trendy, and sustainable.
In conclusion, Claire’s still holds a strong place in “tween/teen” culture — as Ripley puts it well: “a troubled company, not a troubled brand.” Ames Watson seems to be betting on this emotional and nostalgic power to relaunch the model. If the reforms are properly executed, Claire’s could regain a positive trajectory.
But it’s not just about restoring past charm: it’s a bet on regeneration in a retail world that has dramatically evolved.
For me, Claire’s is a must-stop: my granddaughters love the gadgets and items offered — could they be addicted?
This article is personal, I do not claim to be a scientist, historian, or professional journalist… It is delicate to testify as a layperson, but in this blog, I generally express a heartfelt reaction to current events and my daily international press review.
Photos and videos are taken from the web, also for strictly personal, private use.
🇪🇸 Español
El artículo «New Owners Plot Comeback for Tween Retailer Claire’s» revela la estrategia adoptada por Ames Watson para relanzar una marca icónica pero en dificultades.
Claire’s, fundada hace unos 64 años, fue durante mucho tiempo el lugar de referencia de los “tweens”: piercings de oreja, collares BFF, accesorios coloridos, etc.
Pero la empresa acumuló debilidades: tiendas envejecidas, merchandising poco atractivo, marketing casi inexistente y un modelo de negocio mal ajustado, sobre todo frente al auge de las ventas en línea y al aumento de los costos inmobiliarios y operativos.
Ames Watson adquirió la cadena por 140 millones de dólares en el marco del procedimiento de quiebra. Aproximadamente 1.000 tiendas Claire’s siguen en funcionamiento, mientras que unas 300 fueron cerradas durante el proceso. El acuerdo también incluye la compra de la propiedad intelectual (IP) de Claire’s para Norteamérica.
Los nuevos dirigentes quieren primero remediar los signos visibles de declive: limpiar las alfombras violetas, renovar la apariencia de las tiendas, mejorar los sillones del servicio de piercings, reducir los tiempos de espera los sábados, etc. También prevén elevar el nivel del producto: joyas de mayor calidad (titanio, plata), colecciones exclusivas, objetos más caros. Finalmente, la comunicación ocupa un lugar clave en su estrategia: compartir fotos “antes y después” en redes sociales para mostrar la transformación en tiempo real y reconectar con la comunidad de clientes fieles.
Tom Ripley: Cofundador de Ames Watson, también Presidente & CEO de Lids Sports Group.
Lawrence Berger: Cofundador de Ames Watson, ex-Managing Director & Chief Investment Officer en Blackstreet Capital. Supervisa las adquisiciones y transformaciones de las empresas de la cartera.
Son estas dos figuras quienes dirigen la recuperación, con la ambición de devolverle la vida a Claire’s apoyándose en su experiencia en rescates de minoristas y marcas de consumo.
Según fuentes recientes, Claire’s explota más de 2.300 tiendas en 17 países de Norteamérica y Europa. Antes de los cierres, el grupo contaba con unas 2.700 a 2.750 tiendas.
La estrategia de recuperación se apoya en varios pilares: renovación física, subida de gama de producto, compromiso comunitario y marketing más visible. Estos ejes responden a las debilidades identificadas: imagen envejecida, falta de innovación, pérdida de conexión con las expectativas de las nuevas generaciones.
Sin embargo, persisten varios desafíos:
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Coste de transformación: renovar cientos de tiendas, modernizar los sillones de piercings, mejorar el merchandising, requiere fuertes inversiones. Existe el riesgo de que algunos costos fijos (alquiler, personal) sigan siendo demasiado altos para rentabilizar las tiendas renovadas.
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Competencia digital: aunque Claire’s recupere presencia física, la competencia en línea sigue ganando cuota de mercado, sobre todo en accesorios de bajo coste.
El éxito dependerá también de la omnicanalidad: comercio electrónico, marketplaces, redes sociales. La imagen de marca entre los jóvenes deberá reforzarse igualmente — no sólo en términos de producto o ambiente en tienda, sino también como una marca moderna, responsable, de tendencia, incluso en sostenibilidad y ética.
En conclusión, Claire’s sigue teniendo un lugar importante en la cultura “tween/teen” — como bien resume Ripley: «una empresa en problemas, no una marca en problemas». Ames Watson parece apostar por esta fuerza afectiva y nostálgica para relanzar el modelo. Si las reformas se ejecutan bien, Claire’s podría retomar una trayectoria positiva.
Pero no se trata solo de restaurar un encanto pasado: es una apuesta de regeneración en un mundo retail que ha cambiado profundamente.
Para mí, Claire’s es una parada obligada: a mis nietas les encantan los gadgets y objetos que ofrece — ¿serán adictas?
Este artículo es personal, no pretendo ser ni científico, ni historiador, ni profesional del periodismo… Es delicado testimoniar cuando se es profano, pero en este blog expreso en general un «coup de cœur» según la actualidad y mi lectura de prensa internacional diaria.
Las fotos y vídeos se toman de la web, también para un uso estrictamente personal y privado.
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